從一家區(qū)域型開發(fā)商進(jìn)入全國性房企的“第一梯隊(duì)”，龍湖地產(chǎn)（00960.HK，下稱“龍湖”）走過了20年。

 

    龍湖地產(chǎn)發(fā)布的2013年半年報(bào)顯示，2013年上半年度，龍湖集團(tuán)合同銷售額達(dá)人民幣223.9億元，同比增長28.2%，合同銷售額達(dá)成全年460億元目標(biāo)的近50%，超出歷年水平。

 

20年精耕20城

 

    20年前，龍湖發(fā)跡于重慶房地產(chǎn)市場的起步之初；20年后，其已成長為房地產(chǎn)行業(yè)的龍頭企業(yè)之一。

 

    “自1993年創(chuàng)業(yè)以來，20年我們從始至終都朝著既有的堅(jiān)定戰(zhàn)略目標(biāo)前進(jìn)?！痹邶埡?nèi)部管理層看來，戰(zhàn)略執(zhí)行力、強(qiáng)大的運(yùn)營系統(tǒng)、價(jià)值與文化，這三大關(guān)鍵構(gòu)成了龍湖的核心競爭力。

 

    自2009年上市以來，龍湖年銷售額不斷攀升：2009年合同銷售額同比增加79.8%，達(dá)人民幣183.6億元；2010年全年，累計(jì)銷售金額躍升至333.2億，同比增長81%，超過248億年度目標(biāo)34.4%；2011年實(shí)現(xiàn)簽約銷售收入382.65億，同比增長14.8%；2012年的增長幅度盡管不大，但年銷售金額達(dá)人民幣401.3億元，首次超過400億大關(guān)。

 

    “2012年起，龍湖邁入全國發(fā)展第二階段?！饼埡芾韺诱J(rèn)為，這意味著，在地產(chǎn)開發(fā)領(lǐng)域，龍湖將加密全國布局，進(jìn)軍包括華南在內(nèi)的具有豐厚市場機(jī)會的區(qū)域；產(chǎn)品上將更加聚焦于精品產(chǎn)品線的復(fù)制創(chuàng)新，以提升運(yùn)營效率；同時(shí)用10~15年的時(shí)間，穩(wěn)步增持商業(yè)，使得租金收入成為繼地產(chǎn)開發(fā)之后的又一利潤支柱；在物業(yè)管理方面，大力發(fā)展多元化的增值服務(wù)，在擔(dān)負(fù)地產(chǎn)品牌價(jià)值維護(hù)者的同時(shí)，深度挖掘社區(qū)商務(wù)和消費(fèi)升級的價(jià)值增長點(diǎn)。

 

    在這樣的戰(zhàn)略導(dǎo)向之下，截至2012年底，龍湖已將版圖擴(kuò)大至全國20個(gè)重要城市，擁有超過1萬名員工，市值達(dá)650億港元，年納稅額56億元人民幣。

 

    地產(chǎn)開發(fā)方面，龍湖已累計(jì)開發(fā)101個(gè)項(xiàng)目，合計(jì)約1516萬平方米的建筑面積。而其土地儲備達(dá)4100萬平方米，足夠未來6~7年開發(fā)所需。

 

戰(zhàn)略性蓄力

 

    在2009年及2010年兩年的快速增長之后，龍湖的銷售額增幅自2011年開始放緩，這一跡象在2012年越發(fā)明顯。

 

    龍湖2012年業(yè)績報(bào)告顯示，截至2012年12月末，集團(tuán)累計(jì)實(shí)現(xiàn)銷售金額人民幣401.3億元，盡管如期達(dá)成集團(tuán)390億年度銷售目標(biāo)，但同比漲幅僅為4.9%。

 

    尤其在2013年的上半年，龍湖在全國房企銷售金額和銷售面積的排名中下滑至11位，跌出了前十。在房企業(yè)績普遍膨脹的2012年底和2013年，龍湖卻意外地跌出了前十，外界對其的評價(jià)是“略顯疲態(tài)”。

 

    龍湖集團(tuán)執(zhí)行董事秦力洪對此稱，龍湖始終堅(jiān)持“有質(zhì)量的增長、有回款的銷售”?！霸趩渭兊囊?guī)?；鲩L與有質(zhì)量的增長之間，我們選擇后者?！彼硎?，龍湖的戰(zhàn)略并不是為了給資本市場弄一個(gè)漂亮的曲線，而是依據(jù)對大勢的把握來做部署。

 

    借助合作開發(fā)與郊區(qū)大盤等擴(kuò)張方式，許多房企在龍湖慢下來的時(shí)候反而實(shí)現(xiàn)了規(guī)模的快速提升和增長?！暗@樣的擴(kuò)張模式并不適合龍湖，龍湖不屬于人多、錢不夠，但又希望快速做大規(guī)模的公司?！?/p>

 

    秦力洪認(rèn)為，龍湖的發(fā)展思路非常簡潔清晰：先產(chǎn)品擴(kuò)張，后區(qū)域擴(kuò)張；以戰(zhàn)略做先導(dǎo)、管理做基石、堅(jiān)持高周轉(zhuǎn)，憑借過硬的產(chǎn)品力和快速的市場應(yīng)變力，進(jìn)一步提升抵御市場風(fēng)險(xiǎn)的能力。

 

    甚至，“先做長，再做強(qiáng)、做大”已成為全公司的共識。

 

    對于龍湖發(fā)展過程中銷售額的同比增速趨緩這個(gè)階段性“V形”走勢，龍湖掌門人吳亞軍也在內(nèi)部交流時(shí)坦承：“若要我站在兩三年后的時(shí)點(diǎn)上來評價(jià)，這是一個(gè)漂亮的‘空中轉(zhuǎn)體720度，再加直體前滾翻’的高臺跳水（只是入水時(shí)水花有點(diǎn)大）。但我們的高管團(tuán)隊(duì)堅(jiān)持戰(zhàn)略導(dǎo)向，在關(guān)鍵時(shí)刻‘做了艱難但正確的決定’?！?/p>

 

戰(zhàn)略刷新

 

    也許正是由于業(yè)績增速短暫放緩的這段經(jīng)歷，讓龍湖在高速前行過程中有了喘息之機(jī)，可以冷靜下來謀劃下一步的發(fā)展。

 

    “龍湖現(xiàn)階段的戰(zhàn)略選擇是：‘?dāng)U縱深、近城區(qū)、控規(guī)模、持商業(yè)’。”秦力洪稱，這意味著暫時(shí)會告別規(guī)模高速增長時(shí)代，轉(zhuǎn)為精耕細(xì)作的香港房企模式。

 

    “我們一直強(qiáng)調(diào)龍湖聚焦于一二線城市，這是過往幾年我們一直在做的，這一點(diǎn)同行也已經(jīng)認(rèn)識到了，所以現(xiàn)在一二線城市競爭比較激烈?！睂τ凇皵U(kuò)縱深”，龍湖地產(chǎn)CEO、執(zhí)行董事邵明曉在今年中期業(yè)績發(fā)布會上解讀稱，從2011年之后，龍湖內(nèi)部把一二線城市做得更加聚焦，在同樣的規(guī)模下，龍湖進(jìn)入城市的數(shù)量是偏少的，“這也使我們意識到需要加大縱深，我們未來的選擇城市范圍就是24個(gè)年銷售額超過400億的城市”。

 

    邵明曉在業(yè)績會上介紹稱，從2012年3月份開始，龍湖抓住市場的低點(diǎn)，共計(jì)買了17個(gè)項(xiàng)目，規(guī)劃建筑面積總計(jì)891萬平方米，2013年上半年，龍湖又購進(jìn)了10個(gè)項(xiàng)目，約350萬平方米。這些土地均聚焦在龍湖的目標(biāo)城市，而且大部分是靠近城市核心的。一年多的時(shí)間里，龍湖已按既定計(jì)劃完成了廈門、泉州、大連、蘇州、長沙和昆明等新進(jìn)城市的布局。

 

    “2010年我們抓緊賣完了郊區(qū)大盤中的低密度房源，因?yàn)楣て谠?，待郊區(qū)高層大量推出時(shí)，已遇上市場變冷了。我們手里的貨值郊區(qū)高層占30%，郊區(qū)低密占35%，近城區(qū)的剛需只占35%左右。”在前述文章中，吳亞軍提到，在大勢逆轉(zhuǎn)時(shí)，這樣的產(chǎn)品布局比例客觀上造成了去化困難，“我們必須一邊咬牙去化這些熱火時(shí)的‘香餑餑’而此時(shí)的‘硬窩頭’，還要拓寬新城市的布局，買新地開新盤和完成商業(yè)的布局?！?/p>

 

    于是，“近城區(qū)”成為龍湖戰(zhàn)略深入重要的選擇。

 

    “早期的時(shí)候龍湖做了很多郊區(qū)的低密度樓盤，市場上客戶的結(jié)構(gòu)發(fā)生變化以后，我們更多關(guān)注要在靠近市中心地區(qū)拿地，不一定最核心，但一定是近城區(qū)?！鄙勖鲿员硎?，龍湖在去年和今年上半年拿的土地已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了這樣一個(gè)目標(biāo)，“今年下半年我們在土地市場上就可以很從容了，這一輪土地?fù)Q倉非常成功”。

 

    為了提高周轉(zhuǎn)率，龍湖還提出了對于項(xiàng)目規(guī)模的控制。

 

    “龍湖未來拿地拿項(xiàng)目主要會從‘控規(guī)?！@個(gè)角度考慮，根據(jù)城市規(guī)模和位置的不同，大約要控制在15萬到50萬平方米這樣的規(guī)模，以提高投資的周轉(zhuǎn)效率?！鄙勖鲿苑Q。

 

加碼商業(yè)

 

    龍湖旗下的第一家購物中心早在2003年就已于重慶開業(yè)，目前已成為“最賺錢的購物中心之一”。

 

    “當(dāng)時(shí)做這個(gè)項(xiàng)目的考慮是積累一些經(jīng)驗(yàn)，留一個(gè)團(tuán)隊(duì)，邊走邊看?！睋?jù)邵明曉介紹，自2011年開始，龍湖提出要把持商業(yè)作為一個(gè)戰(zhàn)略，并開始持續(xù)將每年銷售回款的10%以內(nèi)投入到商業(yè)地產(chǎn)，預(yù)計(jì)用15年左右將商業(yè)利潤在集團(tuán)占比從不到5%提升到20%左右。龍湖的銷售回款率優(yōu)于行業(yè)平均水平10%以上，而銷售回款的10%恰好是龍湖每年投入商業(yè)地產(chǎn)的上限。因此，龍湖依靠優(yōu)于行業(yè)的回款管理，對沖了商業(yè)投入的現(xiàn)金壓力。

 

    與開發(fā)住宅相似的路徑是，重慶大本營仍是龍湖起步時(shí)期錘煉商業(yè)地產(chǎn)的主要戰(zhàn)場。

 

    布局商業(yè)地產(chǎn)十年以來，龍湖旗下已有10個(gè)項(xiàng)目開業(yè)，其中8個(gè)位于重慶。2009年以前，龍湖的租金收入全部來自重慶，到2012年，重慶區(qū)域的租金仍然占到租金收入的90%。在龍湖已經(jīng)開業(yè)的商業(yè)項(xiàng)目中，重慶商業(yè)項(xiàng)目幾乎處于滿租的狀態(tài)。

 

    龍湖2012年年報(bào)顯示，龍湖的持有型物業(yè)已擴(kuò)張到9個(gè)城市，除重慶之外，還包括成都、北京、上海、杭州、青島、無錫、西安、常州。

 

    在邵明曉看來，龍湖有意在控制商業(yè)地產(chǎn)的擴(kuò)張速度。“我們希望大概每年開1~2個(gè)購物中心，做一個(gè)成一個(gè)，而不是大規(guī)模一擁而上?！彼硎?，考慮到商業(yè)地產(chǎn)一定會遭遇到激烈競爭，未來開業(yè)商場的計(jì)劃是今年年底成都北城天街，明年北京長楹天街，煙臺、杭州、重慶等則要等到2015年之后。

 

    在龍湖創(chuàng)業(yè)20年之際，吳亞軍給全體員工的一封親筆信中提到：“今天，我們一方面堅(jiān)持戰(zhàn)略導(dǎo)向、目標(biāo)導(dǎo)向和體系化，更為清晰，更有效率，但我們?nèi)圆煌踔裕瑘?jiān)持機(jī)構(gòu)化，堅(jiān)持‘追求卓越，以人為本，信任與共贏，研究精神，企業(yè)家精神’的核心價(jià)值觀，既論是非，也論成敗。”